Creare e mantenere i clienti migliori (prima parte)

Home / Strumenti di marketing / Creare e mantenere i clienti migliori (prima parte)
Articolo 1 di 4 dell'argomento Creare e mantenere i clienti migliori

Tutti gli articoli:

In un precedente articolo, dal titolo “Il cliente è sovrano”, suggerivo di selezionare e classificare i clienti adducendo come motivazione la redditività dell’impresa. Proseguo, quindi, quanto intrapreso dal precedente articolo ricordando che lo scopo di ogni impresa è creare e mantenere i clienti migliori.

Il modello che segue è una semplificazione dello strumento utilizzato per l’approccio analitico del parco clienti di un impresa ed attraverso il quale è possibile definire le strategie d’intervento.

Che si tratti di un impresa industriale, di un esercizio commerciale o di uno studio di servizi professionali, acquisire un cliente richiede risorse, tempo e denaro. Il nuovo cliente non è mai redditizio.

Due esempi

Un’impresa di servizi tecnologici di largo consumo investe milioni di Euro, ogni anno, per invitare potenziali clienti alla prova con ogni mezzo promozionale. Ipotizziamo che al potenziale cliente sia offerta l’ultima novità tecnologica ed alcuni mesi di prova ad un prezzo simbolico. La campagna promozionale, il personale di front office, i tecnici, i mancati profitti, i costi amministrativi, etc.. sono solo alcuni dei costi che l’impresa sostiene e tutti a spese degli attuali clienti. Il cliente attuale paga – il servizio – per se e per il nuovo cliente, ma quanti nuovi clienti resteranno con l’impresa alla fine del periodo di prova? Alcuni clienti trascurati, infine, abbandoneranno l’impresa per una concorrente. Puoi immaginare il costo di questa strategia?

Un noto studio professionale investe notevoli risorse nella ricerca di nuovi clienti offrendo ad alcuni di loro servizi gratuiti o quasi. Solo (ed è un miracolo) il 15% dei potenziali si trasforma in cliente. Il nuovo cliente necessita di attenzioni particolari, di tempo per conoscere tutti i servizi dello studio e di tempo per acquisire fiducia e familiarità con i nuovi professionisti. Il nuovo cliente, quindi, richiede del tempo per diventare remunerativo ed i rischi di questa strategia sono evidenti.

Question mark

Nel quadrante in alto a destra sono collocati i nuovi clienti e quelli più vulnerabili che comportano un rischio elevato. Sono i clienti che hanno richiesto e che richiedono l’impiego di notevoli risorse, ma che non sono ancora remunerativi e che, comunque, potrebbero rappresentare un opportunità. Il riferimento alla matrice del BCG non è casuale. La scelta del “question mark” si riferisce ai rischi che una strategia di trasformazione di questi clienti potrebbe comportare. Trasformare i nuovi clienti comporta un confronto diretto con i propri competitori (ai quali si è deciso di sottrarre clienti) dal quale potrebbe risultare un danno d’immagine, oltre che economico. Prima di acquisire nuovi clienti bisognerebbe accertarsi di poter sostenere i costi (in senso lato) calcolando le capacità dell’impresa, il costo di questi clienti ed, in generale, il ciclo di vita del cliente, etc. La maggior parte dei nuovi clienti (tra quelli che hanno deciso di diventarlo) finirà nella Black list, altri abbandoneranno e solo alcuni si trasformeranno in clienti (immagina i costi sostenuti).

Alcune aziende dispongono di dipartimenti dedicati al new business e, in ogni modo, non si dovrebbero investire troppe risorse in esso, soprattutto se a discapito di altri clienti. Sarebbe come pagare per veder andar via i propri clienti migliori.

Un cliente che abbandona un tuo competitore ha in genere poche ragioni per farlo (se la tua impresa non offre vantaggi): intende ridurre i costi oppure è stato in qualche modo costretto ad abbandonare. Un nuovo cliente è nuovo al servizio o al prodotto e deve essere educato.

Nel precedente articolo ho citato Sergio Zyman ed il suo slogan “Selling more stuff to more people, more often, for more money, more efficiently”. Non è un caso che egli abbia utilizzato quest’ordine!

Nei prossimi giorni, mi riprometto di pubblicare le restanti parti del modello di approccio. Nel mentre, ogni suggerimento o interrogativo è ben accetto!

Classificazione dei clienti e approccio del mercato

Dopo una lunga pausa, obbligata dai frenetici ritmi lavorativi, torno a scrivere, sostanzialmente, del mio lavoro di tutti i giorni e di come sostengo le imprese con cui collaboro.

In un precedente articolo, dal titolo “Il cliente è sovrano”, suggerivo di selezionare e classificare i clienti adducendo come motivazione la redditività dell’impresa. Proseguo, quindi, quanto intrapreso dal precedente articolo ricordando che lo scopo di ogni impresa è creare e mantenere i clienti migliori.

Il modello che segue è una semplificazione dello strumento utilizzato per l’approccio analitico del parco clienti di un impresa ed attraverso il quale è possibile definire le strategie d’intervento.

(IMG)

Che si tratti di un impresa industriale, di un esercizio commerciale o di uno studio di servizi professionali, acquisire un cliente richiede risorse, tempo e denaro. Il nuovo cliente non è mai redditizio: due esempi.

Un’impresa di servizi tecnologici di largo consumo investe milioni di Euro, ogni anno, per invitare potenziali clienti alla prova con ogni mezzo promozionale. Ipotizziamo che al potenziale cliente sia offerta l’ultima novità tecnologica ed alcuni mesi di prova ad un prezzo simbolico. La campagna promozionale, il personale di front office, i tecnici, i mancati profitti, i costi amministrativi, etc.. sono solo alcuni dei costi che l’impresa sostiene e tutti a spese degli attuali clienti. Il cliente attuale paga – il servizio – per se e per il nuovo cliente, ma quanti nuovi clienti resteranno con l’impresa alla fine del periodo di prova? Alcuni clienti trascurati, infine, abbandoneranno l’impresa per una concorrente. Puoi immaginare il costo di questa strategia?

Uno studio professionale investe notevoli risorse nella ricerca di nuovi clienti offrendo ad alcuni di loro servizi gratuiti o quasi. Solo (ed è un miracolo) il 15% dei potenziali si trasforma in cliente. Il nuovo cliente necessita di attenzioni particolari, di tempo per conoscere tutti i servizi dello studio e di tempo per acquisire fiducia e familiarità con i nuovi professionisti. Il nuovo cliente, quindi, richiede del tempo per diventare remunerativo ed i rischi di questa strategia sono evidenti.

Question mark

Nel quadrante in alto a destra sono collocati i nuovi clienti, quelli più vulnerabili che comportano un rischio elevato. Sono i clienti che hanno richiesto e che richiedono l’impiego di notevoli risorse, ma che non sono ancora remunerativi. Il riferimento alla matrice del BCG non è casuale. Il termine “question mark” si riferisce ai rischi che una strategia di trasformazione di questi clienti potrebbe comportare. Trasformare i nuovi clienti comporta un confronto diretto con i propri competitori (ai quali si è deciso di sottrarre clienti) dal quale potrebbe risultare un danno d’immagine, oltre che economico. Prima di acquisire nuovi clienti bisognerebbe accertarsi di poter sostenere i costi (in senso lato), ad. es. calcolando le capacità dell’impresa, il costo ed il ciclo di vita del cliente, etc. La maggior parte dei nuovi clienti (tra quelli che hanno deciso di diventarlo) finirà nella Black list, altri abbandoneranno e solo alcuni si trasformeranno in clienti (immagina i costi sostenuti).

Alcune aziende dispongono di dipartimenti dedicati al new business ed, in ogni modo, non si dovrebbero investire troppe risorse in esso, soprattutto se a discapito di altri clienti. Sarebbe come pagare per veder andar via i propri clienti migliori.

Un cliente che abbandona un tuo competitore, comunque, ha in genere poche ragioni per farlo, ad es. intende ridurre i costi oppure è stato in qualche modo licenziato oppure è nuovo al servizio o al prodotto e deve essere educato.

Nel precedente articolo ho citato Sergio Zyman ed il suo slogan “Selling more stuff to more people, more often, for more money, more efficiently”. Non è un caso che egli abbia utilizzato quest’ordine!

Prossimamente, mi riprometto di pubblicare le restanti parti del modello di approccio analitico del mercato.

Leave a Comment

Contattami
  • Maurizio
  • Vinci
  • +39 392 778 21 25
  • Via ALCIDE DE GASPER 12/A - Cellamare (Bari)
  • info@mauriziovinci.it
Seguimi su